A kudarc öt mérőszáma

Jó, ez a cím így egy kicsit erős: valójában nem a kudarc mérőszámairól van szó, hanem azokról a jól hangzó adatokról, amik a látszat ellenére semmit nem mondanak egy vállalkozás sikeréről.

Egy induló vállalkozás esetében nagyon magas a kockázat, és nagyon kevés a biztos fogódzó. Miközben a startupok tulajdonosai igyekeznek minél meggyőzőbb adatokkal előállni részben maguk, részben pedig a potenciális befektetők előtt, ezek az adatok sokszor inkább a látványosságra hajtanak, mint arra, hogy valóban értékelhető, hasznos mérőszámnak bizonyuljanak a vállalkozás majdani sikerét illetően.

Az alábbiakban összegyűjtöttünk néhány olyan mérőszámot, amik nagyon látványosak lehetnek, ugyanakkor a cég üzleti potenciálját illetően kicsi a relevanciájuk, vagy egyenesen félrevezetőek.

Mekkora befektetett tőkéről sikerült megállapodni

Kétségtelen: egy induló vállalkozást nemcsak a vásárlóknak, hanem a befektetőknek is el kell adni, az ötlet értékét pedig abban mérik, hogy mennyi pénzt hajlandóak kockára tenni érte. Azonban az, hogy néhány (akár rutinos) befektetőt sikerült meggyőzni arról, hogy egy ötlet „megér egy próbát”, sőt, még talán néhány milliót is, semmit nem mond egy üzlet majdani sikeréről.

Nem a befektetett tőke mennyisége határozza meg egy vállalkozás későbbi sikerét. Sőt! Forrás: Northfoto

Egy kockázati tőkebefektető pontosan tudja, hogy tízből hat vállalkozás, amibe beszáll be fog dőlni, a maradék négyből három az, ami nulla-közeli hozamot hoz, és jó ha a maradék egy behozza az összes többi befektetés veszteségét. És azt is tudja, hogy a fent vázolt forgatókönyv az optimistábbak közé tartozik.

Szóval lehet nagy számokkal dobálózni, de egy vállalkozás nem attól lesz sikeres, hogy nagy összeg áll a rendelkezésére, amit elégethet.

Az alkalmazottak száma

Igen, a gyors növekedéshez szükségszerű, hogy ne csak az árbevétel, hanem a cég is növekedjen, azonban a legtöbb induló cégnek a munkaerőköltség számít a legnagyobb tételnek, szóval a csapat növekedésével a kapcsolódó kockázatok is exponenciálisan nőnek.

Arról nem is beszélve, hogy egy túlságosan gyorsan növekvő csapat felveti azt a kérdést, hogy vajon elég hatékonyan tudnak-e működni az alkalmazottak, ha ennyi új munkatársra van szükség.

Bejön még zavarótényezőként a céges kultúra és a fegyelem problémája, amit egy dinamikusan fejlődő szervezetben külön kihívás megteremteni és megtartani, de ez már tényleg csak hab a tortán.

Láttunk persze gyorsan növekvő, sikeres szervezeteket, de gyakoribb az az eset, amikor a gyors munkaerőfelvételt később kényszerű leépítés, és rosszabb esetben teljes csőd követi.

A felhasználók száma

Mindannyian láttuk azokat a vállalkozásokat, amik kizárólag a felhasználóik számára koncentráltak, akár intergalaktikus tömegeket vonzottak be, miközben elfeledkezted arról, hogy mindehhez egy megfelelő üzleti modell is kéne, amivel a felhasználókat aprópénzre lehetne váltani. Neadjisten nem is annyira apróra.

A felhasználók száma helyett azt javasoljuk, hogy inkább koncentrálj a fizető ügyfelek számára (akkor is, ha ingyenes szolgáltatást nyújtasz), hiszen tőlük kapod majd azt a pénzt, amiből fizetést osztasz hó elején az egyre több alkalmazottadnak.

A piacok száma

Mennyire jól ismerjük azt a szófordulatot, hogy „a cég termékeit csillióbillió piacon forgalmazzák, a jövőben pedig további piacokra tervez belépni”. Mindez szuper, és jól is mutat egy bemutatkozó brosúrában, de ezért még nem adnak kenyeret a boltban.

Nyereségesen van jelen ezeken a piacokon? Piacvezető valahol is? Sikerült lefedni egy-egy piac igényeit (hatékonyság!), mielőtt a következőt is betámadják? Ezek a kérdések sokkal relevánsabbak, mint az, hogy a csillióbillió helyén egy nagy szám szerepeljen.

Az értékesítési pontok száma

A megcélzott piacokhoz hasonlóan az értékesítési pontok száma sem kimondottan releváns. Sokkal jobban jársz, ha csak egy szaküzletben lehet hozzájutni a termékeidhez, mintha minden szupermarket polcán ott vagy, csak éppen sehol sem veszik.

A több értékesítési pont nagyobb raktárkészletet feltételez, lassabb készletforgási időt, és végső soron nagyobb kockázatot.

Sokkal célszerűbb ezeket a finom tényezőket először kicsiben optimalizálni, mint kizárólag a növekedést szem előtt tartva felduzzasztani a céget, és várni, hogy mitől omlik majd össze az egész kártyavár.