Hernádi Zsolt: Fölfelé, csak fölfelé

Hernádi Zsolt, a MOL vezérigazgatója ad interjút a MOL székházban 2016 október 12-én

Ma már a Mol egy másik ligában játszik, a régióban a legstabilabb vállalattá váltak, igazi nemzetközi vállalatcsoport lett a Mol, piacvezető pozíciókkal a régiónkban, azonban ezzel egy időben a világ is megváltozott, és újabb és más típusú feladatok előtt áll a cég – többek között ezzel indokolta Hernádi Zsolt, a Mol-csoport vezetője az Origónak adott interjújában, hogy miért volt szükség az új, 15 éves stratégia megalkotására. Hernádi elmondta, a következő időszakban 4,5 milliárd dollárt fektetnek majd a vegyiparba, míg Magyarországon évente több mint 100 milliárd forint beruházást terveznek a meglévő kapacitásaik bővítésére. 

• Hernádi Zsolt, a Mol-csoport vezetője az Origónak adott interjújában arról beszélt, hogy 2030-ra a térség élenjáró vállalatát szeretné látni
• Visszafordíthatatlan folyamatok indultak el az energiaszektorban, de a következő 15 évben a hagyományos üzemanyagok még domináns pozícióban maradnak
• 15 év alatt 4,5 milliárd dollárt kíván a Mol-csoport a vegyiparba fektetni
• Hernádi szerint részt kívánnak venni a közép-európai közlekedés újrafelfedezésében
• A Mol várhatóan a közösségi autózás terén is egyedi ötletekkel fog kirukkolni
• Hernádi: Az INA a múlt és a jelen része
• A következő években a kutatás-fejlesztési ágazat területén is komoly újításokra készül a vállalat

Hogyan kell értelmezni, és mi szükség volt arra, hogy a Mol egy 15 évre szóló stratégiát fogalmazzon meg?

Új stratégiával viszonylag ritkán jönnek ki a vállalatok, mivel azoknak a lényege, hogy hosszú távú várakozásokon, új üzleti megközelítéseken alapulnak. Legutóbb 1999–2000-ben adtunk ki egy hasonló dokumentumot, aminek a lényege az volt, hogy a Mol a következő 15 évben a térség egyik vezető olaj- és gázipari vállalatává váljon. Akkor már láttuk ugyanis, hogy

a Mol kinőtte Magyarországot, és a régióban kell tovább fejlődnie.

Most is ugyanez a helyzet, mivel eljutottunk addig a pontig, hogy most már a Mol egy másik ligában játszik, a régióban a legstabilabb vállalattá váltunk, igazi nemzetközi vállalatcsoport lett a Mol, piacvezető pozíciókkal a régiónkban. Azonban ezzel egy időben a világ is megváltozott, és újabb és más típusú feladatok előtt áll a cég.

A „Mol 2030” stratégia arról szól, hogy milyen lépéseket kell tennünk, hogy a következő 15 éves időszakot is olyan sikerekkel zárjuk, mint a mögöttünk hagyott 15 évet. 2030-ban egy olyan céget szeretnék látni, amiről az jut az emberek eszébe, hogy élenjáró, nagy, és a miénk.

Hernádi Zsolt, a Mol vezérigazgatója 2030-ban egy olyan céget szeretne látni, amiről az jut az emberek eszébe, hogy élenjáró Fotó: Szabó Gábor - Origo

Mit tart a következő másfél évtized legnagyobb kihívásának, ami a cég előtt áll?

Mindenkinek szembe kell néznie azzal, hogy a régi típusú vállalati stratégiák kora lejárt. Ma már nem elég annyi, hogy kitalálok egy jó terméket, ami a következő 15-20 évben sikeres lesz, és attól kezdve csak a termék hatékony menedzselésére koncentrálok. Ezzel szemben most az értékesítési lehetőségek, a fogyasztói magatartások és a szabályozói környezet fénysebességgel változnak, és ebben, ami leginkább újszerű, az a változások sebessége. Ez nem iparági sajátosság, inkább globális jelenség. Mi erre a tempóra úgy készülünk fel, hogy mentálisan fitten tartjuk magunkat.

Például azzal is, hogy szélesebb körből válogatjuk a menedzsmentet, és ma már a vezetők 24 százaléka egy másik nyelvi és kulturális környezetből jön, és egy eltérő világlátással és tapasztalattal dolgozik a Mol budapesti központjában.

Ezzel tágítjuk saját horizontunkat,

növeljük az emberek és az ötletek közötti versenyt. Nem utolsósorban talán távolról is látható, hogy ennél a cégnél vannak globális lehetőségek és kihívások.

És mi változhat az olajszakmában?

Megváltozott a szabályozói környezet, mivel a szén-dioxid-kibocsátást, így a fosszilis üzemanyag használatát a döntéshozók kordában akarják tartani. Teljesen érthető törekvés ez, mivel a globális felmelegedés egy mindenki számára érzékelhető és értékelhető jelenséggé vált. Reális esély, hogy 2030-ra szabályozói úton számos országban vissza fogják szorítani a hagyományos hajtású autókat. Megváltoztak a fogyasztási szokások is, így például a tudatos, fenntartható életmód a fejlett országokban már nem privilégium, hanem általános társadalmi igény.

Hirtelen kezdtek teret nyerni az alternatív üzemanyagok, még itthon is. De az iparág egyéb területén is döntő változások vannak, amihez persze kellettek a magas olajár miatt megvalósuló alternatív fejlesztések. Ilyen változás a palagáz és a palaolaj előretörése is, és a technológiai fejlődés révén

már 50 dolláros olajár alatt is megtérül a kitermelésük.

Ugyanilyen jelenség a napelem-technológia növekvő jelenléte az energia-előállításban, hiszen nyolc év alatt mintegy 90 százalékkal sikerült csökkenteni e technológia költségeit.

"Érezzük a változás szelét a bőrünkön" Fotó: Szabó Gábor - Origo

Ez egy új ipari forradalom, ami a szemünk előtt zajlik? Magyarország hogyan vehet ebben hatékonyan részt?

Azért forradalmi változásokra máról holnapra nem számítok. A következő 15-20 évben a szénhidrogén elsődlegessége megmarad, az energiaforrások versenyében egyelőre nem lehet letaszítani a képzeletbeli trónról, és így mi is arra számítunk, hogy bevételeink legnagyobb részét továbbra is finomítói tevékenységünk és a motorikus üzemanyagok értékesítése útján fogjuk elérni. Ugyanakkor már érezzük a változás szelét a bőrünkön. Visszafordíthatatlan folyamatok indultak el.

Egy elektromos autó előállítása például hamarosan versenyképes lesz egy benzinalapú járműével. Nagy kérdés persze, hogy az elektromos autók szabályozása meddig maradhat a jelenlegi kegyelmi állapotban, adók és járulékok nélkül, és mit kezd az áramellátási rendszer majd azzal a helyzettel, amikor a munkából hazaérve, otthon leparkolva, éjszaka mindenki egyszerre akarja tölteni ezeket a járműveket? Kérdések, melyekre a Molnak válaszokat kell adnia, mivel megjelent egy hosszú távú fogyasztói igény.

2030-ra a térség vezető vállalata kíván lenni a Mol, milyen egyéb eszközökkel érhetik ezt el?

Mi a térségben nem a legnagyobb, hanem a legjobb vállalat szeretnénk lenni. Azt a vállalatot szeretném látni, amelyik

elébe megy a piaci trendeknek, sőt kezdeményezi a változásokat.

De nézzük sorjában! Egyrészt fenntartjuk a jól bevált kutatás-termelés és finomítás és kereskedelemre épülő integrált működést. A következő 10 évben ez marad a legfontosabb készpénztermelő motorunk. Nekünk vannak a legjobb finomítóink a térségben, amelyeket azonban hozzá kell igazítani a megváltozott helyzethez. Hosszú távon várhatóan csökkeni fog a szénhidrogén-alapú üzemanyagok iránt a kereslet. Ezért idővel kevesebb motorikus üzemanyagot fogunk termelni, de emiatt nem fogunk kisebb kapacitással dolgozni.

Ez úgy lehetséges, ha megváltoztatjuk finomítói termékskálánkat. Míg napjainkban 70 százalékot a motorikus üzemanyagok teszik ki, addig ezt 50 százalék alá fogjuk csökkenteni 2030-ra. Mindez persze óriási beruházásokat igényel. Ezzel szervesen összekapcsolva, felépítünk egy nagyon erős kémiai, vegyipari üzletágat. 15 év alatt 4,5 milliárd dollárt, körülbelül 1,2 ezer milliárd, azaz közel másfél billió forintot fektetünk be csak ide. Ez óriási összeg. Míg a motorikus üzemanyagoknál ki lehet váltani a fosszilis forrásokat, addig ennek a helyettesítésére nincs más opció a vegyiparban. Vagyis az olaj nem tűnik el, csak átalakul.

Ezek mellett teljesen új kiskereskedelmi üzletágat építünk fel, amely az új fogyasztói igényeket kielégítő megoldásokat fog szolgáltatni.

Azaz igazi kiskereskedelmi vállalat is lesz végre a Mol.

És végül új üzleti lehetőségeket is keresünk Közép-Európában – nemcsak a hagyományos üzleteinkben.

Tovább erősít a kiskereskedelmi szektorban a MOL Fotó: Szabó Gábor - Origo

A vegyipar esetében nyitnak-e gyógyszeripar felé?

Korai lenne megmondani, hogy milyen profilok felé megyünk majd el. Most irányokat határoztunk meg. Befektetési lehetőségeket nézünk ott, ahol a piaci pozíciónk, ügyfélbázisunk, helyismeretünk előnyt jelent, és szinergiákat tudunk belőle realizálni.

Konkrétan mi valósul majd meg ebből a 4,5 milliárd dolláros beruházásokból?

Új termékvonalakat hozunk létre. Magasabb minőségű, nagyobb hozzáadott értékű termékeket fogunk Tiszaújvárosban és Pozsonyban előállítani. Például autók műszerfalaihoz vagy higiéniai termékekhez az alapanyagot mi gyártjuk majd. De a már megépült butadiénüzemnek is nagy jövőt jósolok. Tudta, hogy a butadién az az anyag, ami a mesterségesen előállított anyagoknak a rugalmasságot adja? És ez is nálunk készül.

Egyúttal már gőzerővel építjük a műgumigyárat,

ami a közép-európai gumiabroncsgyártók első számú beszállítója lesz. Több hasonló beruházás várható, mint ahogy az is, hogy világszínvonalú vállalatokkal partnerségben fogunk közösen dolgozni.

Ez hány munkahelyet jelent majd?

Azt tudjuk, hogy eddig hány munkahelyet sikerült létrehoznunk. Borsodi beruházásaink során több száz embert alkalmaztunk, a jövőben hasonló nagyságrendekre lehet számítani egy-egy fejlesztés során. Az építkezések éveiben pedig sok ezren dolgoznak majd.

Hernádi: Világszínvonalú vállalatokkal partnerségben fogunk közösen dolgozni Fotó: Szabó Gábor - Origo

De mi lesz így a Mol közép-európai térségben is piacvezetőnek számító benzinkúthálózatával?

Átalakul. Mert gyökeresen átalakítjuk kereskedelmi üzletágunkat. A korábbinál sokkal jobban odafordulunk a fogyasztók felé. Elképesztő erőt és lehetőséget látok a Mol kiskereskedelmében. 2000 üzletünk és 10 millió ügyfelünk van Közép-Európában. Napi 1 millió tranzakciót bonyolítunk, másodpercenként 10 eladással. Kereskedelmi súlyunk mégsem tükrözi ezt – ezen változtatni szeretnénk. A fogyasztók első számú választása szeretnénk lenni, ha mobilitásról, közlekedésről van szó. Egyúttal részt kívánunk venni a közép-európai közlekedés újrafelfedezésében.

A mostani kútjaink is egyre inkább szolgáltató egységnek számítanak, mivel mindent megteszünk azért, hogy vásárlóink ezeket ne csak tankolásra használják.

Ezeknek a benzinkutaknak találkozási pontokká kell válniuk.

Egy úton lévőnek szüksége lehet arra, hogy szolgáltatásokat vegyen igénybe, hogy felvegyen egy postacsomagot, vagy nagyobb mennyiségű árut tudjon vásárolni, ha már eleve autóval érkezik a helyszínre. De ez még csak a kezdet. Előre látható, hogy egy sor új, közlekedéssel kapcsolatos igény jelenik majd meg, amire választ kell adnunk. Közösségi autózás, elektromos közlekedés, fenntartható közlekedés: a Mol ezeken a pontokon akar majd belépni.

A közösségi autóhasználat biztosan szúrni fogja a taxisok szemét, az Ubert már megfúrták. Nem tart a hatalmas ellenállástól?

Ha tartanék ilyenektől, akkor nem is lenne érdemes új stratégián gondolkodni. Féljenek inkább mások tőlünk. Itt a térségben azért mi elég jó pozíciókkal rendelkezünk.

"Féljenek inkább mások tőlünk" Fotó: Szabó Gábor - Origo

Akkor nem tartanak az elektromos autók előretörésétől, mivel így a hagyományos üzemanyagok korának leáldozhat?

Az elektromos autók előretörésétől nem tartani kell, hanem felkészülni rá:

a fosszilis üzemanyagok gyors eltűnésével ugyanakkor nem kell számolnunk.

De nekünk arra is fel kell készülnünk, hogy az autósokat 15 év múlva azzal szolgáljuk ki, amire akkor szükségük lesz.

A Mol 15 éves stratégiája mit jelenthet a magyar gazdaság számára?

A stratégia egyik legfontosabb iránytűje, hogy az eddigieknél nagyobb hangsúlyt fektetünk Közép-Európára és ezen belül Magyarországra. Tervezett fejlesztéseink javát itt fogjuk megvalósítani. Itthon évente több mint 100 milliárd forint beruházást tervezünk a meglévő kapacitásaink bővítésére és fejlesztésére, és akkor még nem beszéltünk a nagy, stratégiai vegyipari projektjeinkről. Bár a Molt továbbra is multinacionális vállalatként azonosítjuk, mégis különös felelősséggel tartozunk azon országok iránt, ahol sikerült komoly gazdasági tényezővé válni. Jelenleg a magyar GDP 2-2,5 százalékához járulunk hozzá. De nézzük máshogyan a kérdést: mi lenne, ha nem lenne a Mol, vagy rossz választ adna a környezeti kihívásokra?

A Mol még inkább Magyarországra és Közép-Európára helyezi a hangsúlyt Fotó: Szabó Gábor - Origo

A Mol és a régiós versenytársai között a legnagyobb különbség, hogy mi ténylegesen nemzetközivé váltunk. Mindez azt jelenti, hogy olyan mértékű tudás összpontosul Magyarországon, amit nem lehetne pótolni, ha a cég nem lenne itt. Mindez nagyon hiányozna. Persze arról a közel 10 ezer álláshelyről sem felejtkezhetünk el, amit Magyarországon fenntartunk. És a mi felelősségünk az is, hogy azokban az országokban is

komoly fejlesztéseket hajtsunk végre, ahol bizalmat kapunk.

Így például a szlovákiai vegyiparban az utóbbi években 400 millió eurós befektetéseket hajtottunk végre, hozzájárulva északi szomszédunk növekedéséhez.

Beszélt-e az új stratégiáról Orbán Viktor miniszterelnökkel?

Személyesen is többször cseréltünk eszmét erről, mivel ő is kíváncsi arra, hogyan látja a Mol a világot, és mi is arra, hogy a miniszterelnök hogyan látja a világot. Mivel a magyar állam a Mol részvényeinek a 25 százalékát bírja, valamint szerepéből adódóan az egyik legfőbb szabályozói hatóság, ezért az egyeztetések során figyelembe vesszük a véleményét. És természetes, hogy mindkét félnek vannak elvárásai is, például hogy hogyan, miként lehetne javítani akár a szabályozói munka minőségét, avagy miként tudná a Mol jobban támogatni Magyarország versenyképességét.

Hernádi Zsolt Orbán Viktorral is tárgyalt az új stratégiáról Fotó: Szabó Gábor - Origo

Jelent a stratégai belső változást a Molban?

Ha nagyon leegyszerűsítem, akkor

a csoport új működési modellje két pilléren fog majd állni.

Az egyik a tradicionális olajvállalati pillér: a kutatás, termelés és feldolgozás. A másik pedig a kiskereskedelmen és az új, fogyasztói kapcsolatokon alapuló, szolgáltatásokra összpontosító rész. Ehhez mind a két egységnél végre kell hajtani a szükséges kulturális változtatásokat.

Az új üzletekbe az is belefér, hogy a paksi bővítésben is részt vesz majd a Mol?

A stratégia része az is, hogy iparági szolgáltatásokkal is nyitunk a piac felé. Eddig csak saját magunk számára használtuk fel tudásunkat, most ezt piacosítjuk. Ha mérnöki munkánkra, projektmenedzsmentünkre megfelelő igény mutatkozik, akkor készek vagyunk kiszolgálni nagy infrastrukturális projekteket.

Hernádi: A mérnöki tudásunkat piacosítani fogjuk Fotó: Szabó Gábor - Origo

Mennyiben akarják a General Electric stratégiáját követni, akik a korábbi alaptevékenységükhöz képest már egy nagyon széles portfóliót kezelnek, amivel egyébként korábban nem is foglalkoztak?

Az életpálya nagyon hasonló, mert ezek a vállalati fejlődési utak sokszor törvényszerűek. Nem hiszek azokban a csodákban, amikor hárman kitalálnak valamit, majd egy-két év múlva tízmilliárdos vállalatot vezetnek, és kész-passz megteremtették a hosszú távú üzlet alapjait. Mindezt bizonyítja az a munka, amit 2000 óta beletettünk a cégbe.

Regionálisan megerősödtünk, valamint a hatékonyság területén is Európa élvonalába kerültünk.

Ennek az eredménye az is, hogy a hosszú ideje tartó alacsony olajárat is bírjuk érdemleges eredménycsökkenés nélkül. Van egy nagyon masszív alapzatunk, és azon gondolkozunk, hogyan lehetne kitörni a jelenlegi kereteink közül, hogyan lehetne még jobban hasznosítani azt az eszköz- és tudásbázist, amit felépítettünk az elmúlt évtizedekben.

Az új stratégiának mennyire lesz erős lába a K+F tevékenység támogatása?

Az elmúlt 15 évben sajnos a stratégiai növekedési célok elérése alá rendeltük a kutatás-fejlesztési ágat. Arra törekedtünk, hogy megvegyük a tudást, mivel a gyors növekedés évei alatt nem lett volna elég energiánk arra, hogy időigényes tevékenységekkel foglalkozzunk, ami ráadásul csak hosszú távú megtérülést hoz. Az új stratégiában viszont külön üzletágat hozunk létre, amely az új üzleti irányokban rejlő lehetőségekre fókuszál majd. Tisztában vagyunk vele, hogy ez a terület eleinte inkább befektetéssel, mint nyereséggel jár, de azt a célt tűztük ki magunk elé, hogy 2030-ra már ez az üzletág is nyereségtermelővé válik.

A kutatás-fejlesztési tevékenységét is jövedelmezővé tenné a Mol Fotó: Szabó Gábor - Origo

Milyen típusú innovációkat fogadna be a Mol? Itt is túllépnének a gáz- és olajiparon?

Az innovációmenedzsment egy szakma, mi ezt szeretnénk felépíteni.

Ki fogjuk nyitni a kapunkat a startup cégek előtt,

és a Mol részt fog venni a tevékenységük felfuttatásában. Mi egy nagyon stabil, erős cég vagyunk egy olyan régióban, amely tele van jobbnál jobb ötletekkel. Eddig is nyitott szemmel jártunk, de ezentúl még jobban odafigyelünk.

Része az új stratégiának az INA?

Ez a stratégia a jövőről szól, és nem a jelenről, és nem a múltról. Az INA egyelőre a múlt és a jelen. A Mol a legjobb tudása szerint próbálja pozitív tartományban tartani az INA mérlegét, de hosszabb távú fejlesztési kérdésekben szükség lenne egy együttműködő partnerre, a horvát kormányra is. Az ottani kabinetek egyelőre csak arról akartak beszélni velünk, hogy 2003-ban vagy 2008-ban, még a válság előtt milyen fejlesztésekről beszéltünk, de most 2016-ot írunk.

A világ nem visszafelé halad.

Nekünk 2030-ról kellene egymással beszélnünk, arról, hogy mit kell tennünk azért, hogy akkor is létezzen még a horvát olajtársaság. Amíg nem tudunk előre tekintve beszélni a horvát kormánnyal, amíg folyamatosan tervgazdasági gondolkodásba ütközünk, addig nem lesz előrelépés ezen a területen. Ez a stratégia, a „Mol 2030” az INA nélkül is életképes. Mi tudjuk, merrefelé fejlődjön a Mol, ebben lehet szerepe az INA-nak, de nem feltétlenül.

Hernádi: A MOL 2030 az INA nélkül is életképes Fotó: Szabó Gábor - Origo

Reménykedik benne, hogy az új horvát kormánnyal lehet értelmes párbeszédet folytatni?

Isten ments, hogy én kormányprogramokat, pártprogramokat vagy politikusi megnyilatkozásokat nyilvánosan minősítsek! Egy biztos, ha az INA-ról, közös részvénytársaságunkról piaci alapokon tudunk beszélni, akkor van értelme a párbeszédnek. A Mol-csoport megy tovább a maga útján, INA-val, vagy anélkül. Én sajnálom a legjobban, hogy jelenleg nem tudok jövőképet adni az INA-ban dolgozóknak. Megteszünk mindent, hogy fenntarthatóan működtessük az INA-t, de

a további fejlesztési irányokhoz már szükség lesz a horvát kormányra is.

Ha a horvát politika egy tervgazdasági szemléletű, politikailag irányított, nem piaci alapon működő INA-t szeretne – nos, erről is lehet szó, de ehhez mi nem kellünk.

A világ gyorsuló változásáról beszélt, Önnek van-e már Teslája?

Amikor az új stratégiát elkezdtük kidolgozni, és megjelentek az első írott anyagok, láttam, hogy néhányan azt gondolták, hogy ez csupán pótcselekvés. Gondoltam, példát mutatok – szereztünk egy Teslát. Magam is teszteltem, majd köteleztem a vezetőtársaimat arra, hogy egy-egy napig használják. A történetben nem a Tesla a lényeg, hanem az, hogy lássák, milyen szintet képes már elérni az az innovatív gondolkodás, amelynek a Tesla csak az egyik képviselője.

Hernádi: Nem a Tesla, hanem a mögötte lévő innovatív gondolkodás a lényeg Fotó: Szabó Gábor - Origo

Az olajkitermelés területén mik a legfőbb célok? Növelnék-e a termelést? Világszerte milyen új mezők felé mozdulnának el?

Egyértelműek a célkitűzések. Teljesen normális, hogy a termeléscsökkenést pótolni kell. Ezt lehet új technológiák alkalmazásával elérni, de lehet új mezőket feltárni.

Norvégiában nagyon erős kutatási bázist építettünk ki,

de biztosan kell majd új mezőket is vásárolnunk. Befektetéseink akkor is nyereséget kell hogy termeljenek, ha az olajár tartósan 50 dollár alatt marad.

Ha Szíriában valaha stabilizálódik a helyzet, visszatérnének?

Egyáltalán látnunk kellene, hogy mi maradt ott. Sajnos jelenleg nem lehet megmondani, hogy mi lesz abból az országból, ha esetleg béke lesz.

Hogy áll a budapesti magánegyetem ügye, aminek a révén a régióban tartanák a legtehetségesebb és legfelkészültebb fiatalokat?

Próbáljuk hinteni egy valóban komoly vezetőképző és magánegyetem szükségességét. Nemcsak a szakiparosok hiánya probléma ma Magyarországon, hanem jól felkészült vezetőkből is hiány van. Mindaddig, amíg a magyarországi munkaerő hatékonysága a fele a németének, addig nem tudunk felzárkózni. Az, hogy mekkora a hatékonyságunk, mekkora hozzáadott értéket tudunk teremteni, sok esetben a vezetők kvalitásain múlik. A tapasztalatom az, hogy nehéz a térségben jó vezetőt találni. Az OTP-vel együtt dolgozunk ezen a projekten, a vezetőképző tanfolyamok sikeresek.

Jövő évben elindulhatnak a posztgraduális képzések is,

idővel egy komolyabb vertikum kialakulhat. Felülről építkezünk, talán ez a legnagyobb különbség a hasonló kezdeményezésekhez képest, és reméljük, hogy a megcélzott színvonalat tartani tudjuk. Nem lehet feladni, mert ha mi ketten nem próbálkoznánk, ki mástól várjunk ebben a kérdésben hathatós segítséget?

Hernádi: Kiváló eredményt értek el Rióban a Mol által támogatott sportolók Fotó: Szabó Gábor - Origo

Elégedett az olimpiai szerepléssel?

A Mol által támogatott versenyzők kiváló eredményeket értek el a riói olimpián. Természetes törekvésünk, hogy a legjobb versenyzők a Mol márkájához kötődjenek. De a sportolók támogatása mit sem ér, a sikereket sokszorozni csak a tehetségek korai gondozása útján lehet. Szilágyi Áron az egyik legjobb példa erre. 16 éves korában először a szülei keresték meg a Mol erre a célra létrehozott alapítványát azzal, hogy első komolyabb versenyéhez megfelelő felszerelésre lenne szüksége. Néha egy pici segítség is elegendő ahhoz, hogy a tehetségek elkezdhessék követni legmerészebb álmaikat. Büszke vagyok arra, hogy hány ezer embert segítettünk abban, hogy sikeresebb lehessen, még ha nem is lett mindenkiből olimpiai bajnok.

A Videoton nemzetközi szereplésével mennyire elégedett?

Most már igen, mivel egyre jobban látszódik az új edző tudatos építkező munkája. Paolo Sousa távozását követően a klub egy ideig csak kereste a megoldást. Viszont Henning Berg vezetésével

a Videoton reményeim szerint bajnok lesz,

és utána irány a csoportkör. Mert a sportban – ahogy az üzleti életben is – fölfelé, csak fölfelé szabad igazodni.