A „több mint marcipán” elv a Szamos Marcipán sikerének a titka

Kelényi Kolos Szamos Marcipán

Beleszületett az ország egyik legnagyobb édességdinasztiájába, és a feleségét is egy üzleti együttműködésnek köszönheti Kelényi Kolos, aki a vasárnapi ebédhez a Szamos Marcipán legújabb fejlesztéseit vagy a konkurens cukrászatok tortáit eszi desszertként. Mindig csak egy-egy falatot, soha nem egy teljes szelettel.

A családi vállalkozások életében a harmadik generáció számít igazán sorsdöntőnek. Míg a második generáció a sikeres családi vállalkozások mintegy hetven százalékát megörökli, addig a harmadik generáció esetében ugyanez az arány alig magasabb tíz százaléknál – áll a PwC egy közelmúltban készült tanulmányában.

A kritikus harmadik

„Egy olyan családnál, ahol van egy végtelenül tehetséges második generáció, a harmadiknak brutálisan nehéz dolga van” – mondja Kelényi Kolos, a Szamos Marcipán termelési és kereskedelmi igazgatója, aki a saját bőrén is tapasztalja a statisztika jelentőségét. A Szamos Marcipán igazi hírnevét és ugrásszerű fejlődését a nyolcvanas-kilencvenes években a második generáció alapozta meg, az operatív vezetés azonban már évek óta az alapító unokáinak kezében van. A mintegy hárommilliárdos vállalkozás ma is évi tíz százalék fölötti növekedést produkál.

Tízről ötszázra

„A cégnek apámék adtak igazi lendületet” – mondja Kelényi Kolos, emlékeztetve, hogy apja a hetvenes évek végén egy tízfős céget vett át a nagypapától, de – a kilencvenes évek évenként duplázódó árbevételt hozó, eszeveszett fejlődése után – 2010-ben egy ötszáz főset adott tovább neki és a fivérének, Kelényi Ádámnak. És bár a család második generációja továbbra is jelen van a cég életében, az üzlet igazi kihívásaival ma már a harmadik generáció vív meg nap mint nap.

A Szamos kitart a mára elavultnak tűnő, kisipari technológia mellett Fotó: Bielik István - Origo

Új kihívásból pedig még akkor is jut elég, ha számításba vesszük, hogy a Szamos egy kimondottan konzervatív iparágban tevékenykedik.

Brutális versenyhelyzet

„Az 2004-es EU-csatlakozással kezdődően a magyar piacra beáramlott egy kimagasló minőségű marcipán- és édesipari termékszortiment, ami óriási feladat elé állította a céget” – mondja a gazdasági igazgató az elmúlt évtized legfontosabb fejleményeiről. Ezek a dán és német édességek teljesen más gépesítettségű gyártási módszerekkel, gyártási sarzsokkal készültek, következésképpen teljesen más önköltséggel és árréssel jelentek meg a hazai kereskedőknél, mint az akkor forgalomban lévő édességek.

Sértetlenül túlélni

A Szamos Marcipán feladata – amelyet a mások számára áldásos uniós csatlakozás így egy kisebb fajta válságba taszított – ekkor az volt, hogy túlélje a piac átrendeződését, és anélkül tudja megtartani piaci pozícióit, hogy belebukna a kényszerű árharcba.

A harmadik generáció más háttérrel és friss elképzelésekkel vágott neki az üzletnek Fotó: Bielik István - Origo

„A kétezres évek elejétől apámék hihetetlen érzékenységgel vették azt észre, hogy a Szamosnak ki kell törnie a marcipángyártó skatulyából, ehhez pedig tökéletes teszt-terep volt a szakbolthálózat, ahol lehetőség volt gyors és erős visszacsatolással piacot kutatni” – emlékszik vissza Kelényi Kolos. Az akkor kiadott jelszó szerint a Szamos a csokoládék és sütemények területén is szeretett volna a marcipánéhoz hasonló piaci pozíciókat bebiztosítani magának. „Ekkor nyílt ki nagyon nagy mértékben a szortimentünk, és a cég stabilitását azóta is az akkor megalapozott sok lábon állás adja.”

Évtizedes hátrány

A hosszú távú jó stratégia persze nem kínált azonnali megoldást az EU-csatlakozáskor felmerülő, azonnali, égető problémákra.

„A versenytársak, akikkel akkor szembekerültünk, eddigre már 20-30 évvel túl voltak az általunk ma is alkalmazott manufakturális gyártástechnológián, így a termékeink önköltsége és az átadási árak is komoly versenyhátrányt jelenthettek volna” – fejti ki Kelényi Kolos. Az egyetlen megoldásnak az látszott, ha a minőséggel és a következetes termékfejlesztési stratégiával ki tudnak kiharcolni egy olyan piaci pozíciót, ami megengedi nekik, hogy ugyanazon a piacon mintegy 20-30 százalékkal drágábbak legyenek a konkurenciánál.

A lemaradásból előnyt

A titok, amivel végül sikerült a gyártástechnológiából adódó hátrányból előnyt kovácsolni a termékfejlesztés volt. Az elmúlt években ugyanis olyan fejlesztésekre fókuszáltak, amelyeknél ez a technológia nemcsak megdrágítja, de pont annyira differenciálja a Szamos-termékeket, hogy ne közvetlen versenytársai legyenek az olcsó édességeknek.

A csomagolás szerepe

A használt technológia gyártásban és pozicionálásban betöltött szerepére jó példa a csomagolás, amihez a Szamosnál több évtizedes gépeket és rengeteg kézi munkát használnak. „Az önköltségünk körülbelül háromszorosa egy gépesített üzemének,” mondja Kelényi Kolos. „Azoknál a gyártóknál, amelyek gépesítették a termelést, egy műszak alatt mintegy 6-10 tonna termék gördül le a gyártósorról, nálunk 800 kiló. Mi viszont úgy döntöttünk, hogy tartjuk magunkat azokhoz a gyártástechnológiákhoz és receptúrákhoz, amelyek nem reprodukálhatók nagy volumen gyártásakor. Ez differenciálja a termékeinket, ezért érzik a vásárlóink, hogy tőlünk valami mást kapnak, és ezért nem kényszerülünk arra, hogy óriási árcsatákba menjünk bele,” teszi hozzá.

Egyedivé tenni

Az egyedi termékfejlesztési- és árstratégia nemcsak azt biztosította, hogy a Szamos márkanév karcmentes maradjon a kétezres évek közepén dúló, az édesipart teljesen átrendező árháborúban, de annak következetes alkalmazása további USP-k, versenyelőnyök megszerzését is lehetővé tette a cég számára.

Széles szortiment

A Szamos jelenleg mintegy 180 terméket jegyez, ami mintegy tízszerese egy gépesített édességgyár terméklistájának. Az extrém széles termékportfóliót az teszi lehetővé, hogy a vállalat 200 fős, pilisvörösvári üzemében nem célgépekkel dolgoznak – amelyeknek a többsége maximum öt különféle termékre állítható rá –, hanem 5-10 fős minicsoportokban, manufaktúra-jelleggel készítik az édességeket.

Testre szabva

A széles választék ugyanakkor önmagában nem garancia a sikerre. „Apám határozottan azt a politikát követte, hogy a termékfejlesztésünk csatornaspecifikus legyen” – magyarázza Kelényi Kolos. A cégnél így alakult ki külön termékfejlesztés a nagy nemzetközi hálózatok, a Szamos szakbolthálózat valamint a kisteherautóval kiszolgált, úgynevezett „van sales” hálózat számára (ez utóbbiba főként benzinkutak, kisebb cukrászdák, illetve néhány magyar kiskerlánc tartozik).

A gyártás során alkalmazott kézimunka aránya kiemelkedően magasnak számít. Fotó: Bielik István - Origo

Régiónként más

Az értékesítési csatornától függő termékfejlesztés erejét jól illusztrálja a 2008-as válság, amelynek a kihívásaira a cég gyorsasága és rugalmassága jelentette a megoldást. „2008-ban a van sales hálózatunk nagy bajba került, aminek orvoslására első körben átalakítottuk az értékesítőink motivációs rendszerét, valamint átrendeztük a területeket” – meséli Kelényi Kolos. Az igazi áttörést azonban az jelentette, amikor a területi képviselők kezébe olyan termékeket tudtak adni, amelyek az adott, konkrét régióban a legjobban működtek.

Rugalmas lehetőségek

„Míg egy Balaton Szelet típusú termék felkészülési ideje mintegy két év, addig mi – a gyártási technológiánknak valamint a jó cukrászgárdánknak köszönhetően körülbelül hat hétre szorítottuk le ezt az időtartamot. Így a piac legkisebb rezdüléseire is reagálni tudunk, ami fontos versenyelőnyt jelent, különösen a kritikus helyzetekben,” magyarázza az igazgató.

Apró változtatás - óriási hatás

A 2008-as átalakítások egyik lépéseként például vidéki kávézók számára fejlesztettek 15-20 nap eltarthatóságú vajas teasüteményeket. A cél az volt, hogy a kávézók úgy tudjanak Szamos-szortimentet kínálni a vásárlóiknak, hogy ne kényszerüljenek a sérülékeny és romlandó torták és puhasütemények raktározására. Ez az egyszerű lépés éves szinten mintegy 70 millió forinttal emelte meg a van sales üzletág árbevételét.

Rövid tesztidőszak

A hathetes termékfejlesztési és –tesztelési ciklus nagyon hasonló a startupoktól gyakran látott „fail fast” rendszerhez, ám tekintve, hogy a Szamosnál nem virtuális termékekről, applikációkról és szolgáltatásokról van szó, a rendkívüli rugalmasság egyben veszélyeket is magában rejt.

Nehéz optimalizálni

„A manufakturális termelés óriási menedzsmentigénnyel jár együtt,” mondja ezzel kapcsolatban Kelényi Kolos. „Óriási kihívást jelent a folyamatok szervezése és optimalizálása, nagyon nehézzé válnak az önköltség-kalkulációk és rendkívüli módon megnő a kontrolling szerepe. Ott vannak ezenkívül a készletezési és az esetleges likviditási problémák, amik különösen égetőek egy olyan iparágban, ahol az éves kibocsátás mintegy 65 százaléka az év utolsó három hónapjára esik,” teszi hozzá.

Cikkünk holnapi, következő részében a Szamos Magyarországon kevéssé ismert oldalát mutatjuk be, valamint végignézzük, mi kell ahhoz, hogy valaki sikerrel exportáljon marcipánt a Mozart-golyó szülőhazájába.