"Többnyire a racionális énemet használom"

Ma még ritkaságnak számít az a nagyvállalat, ahol nem férfi az ügyvezető...

Horváth Krisztina nem töltötte be még a harmincat, amikor kinevezték a Raiffaisen hitelosztály vezetőjének. Bár különböző posztokon, de csaknem két évtizeden át hűséges is maradt a bankhoz, ahol 1998 óta vezérigazgató-helyettesként dolgozott. Aztán úgy érezte, ideje váltani. Március óta a Cisco Magyarország ügyvezető igazgatója.

Ma még ritkaságnak számít az a nagyvállalat, ahol nem férfi az ügyvezető... Fotó: Hajdú D. András - Origo

„Embereket vezetni nem egyik vagy másik szektorra hitelesített szakma, hanem vezetői kompetencia. Így ez a fajta váltás nagyon is járható” – kezdi. – „Bennem már korábban megfogalmazódott, hogy ha még valaha kipróbálnám magam más területen, arra most a legalkalmasabb az idő. És ha már váltok, váltsak minél élesebb kanyarral. Ekkor keresett meg a Cisco. Hónapokon át mérlegeltem, de bevallom, akármennyit latolgathattam volna, a váltáshoz merészség is kellett. Mégiscsak egy régóta jól ismert környezetnek fordítottam hátat.”

Saját eszköztár

Néhány hete írtunk üvegplafonról, szivárgó csőrendszerről, visszatartó kulturális közegről, hétköznapi szexizmusról. Arra a kérdésre, hogy a bankvilágban mennyire fogadták el női tárgyalópartnerként, Horváth Krisztina elmondta: lévén, hogy a kezdetekben feleannyi idős volt, mint öltönyös tárgyalópartnerei, előfordult, hogy ők megbocsátó fölénnyel néztek a velük tárgyaló „kosztümös csitrire” – ezek az ügyvezető szavai. „Az akadályok azonban nem voltak leküzdhetetlenek. Amint elkezdtünk szakmai témákról beszélgetni, és kiderült, hogy nemcsak válaszaim vannak a problémákra, de akár még javaslataim is a megoldásra, akkor ez a fajta nézés és lenézés megszűnt. Az ilyen jellegű nehézségeket áthidalja a kompetencia.”

Hamar átlátta, hogy sikeresebb lehet a bankvilágban, ha saját eszköztárával dolgozik. Úgy döntött, nem válik férfivá, inkább a női erővel halad előre. „Sokszor a legbarátságosabb mosolyom mellett kellett szigorúnak lennem, mert a helyzet azt kívánta meg, máskor empátiára van szükség. Készlet ez, ahol mindig olyan eszközhöz nyúlok, amelyet a cél szempontjából hatékonynak ítélek. Gyakorlatilag végtelen a skála, de többségében a bevonó, megbeszélő, racionális énemet használom. Nincs ez másképp otthon sem: két fiam van, és náluk ugyanúgy el kell érnem, hogy végezzék el a tehernek tartott feladatot. Végülis minden területen a meggyőző erőn múlik a siker.”

...de a 20-20-20 klub komolyan dolgozik a társadalmi szemléletváltáson Fotó: Hajdú D. András - Origo

Hat évünk van elérni a 20 százalékot

Horváth Krisztina is tagja a 20-20-20 Klubnak, annak a női felsővezetőket tömörítő szervezetnek, amely céljáról kapta a nevét: 2020-ra legyen a női vezetők aránya 20 százalék Magyarországon. Köztudott, hogy bár meglehetősen sok nő kompetens és tehetséges, valamiért a kínálat és kereslet nehezen találkozik. A Cisco ügyvezetője szerint ezen a területen sincsenek csodafegyverek, de meggyőződése, ahhoz, hogy a kritikus tömeget elérjék, az apróságok is számítanak.

Valójában nagyon sok vállalati jó gyakorlat létezik Magyarországon is, és ezek láthatatlan közösséget tudnak teremteni: ráébredni, hogy az ember nincs egyedül önmagában segítség. „Amikor ezt felismertem, az átlendített egy határon: ez van, nézzük, hogyan kell megoldani. Azóta is a megoldásra koncentrálok.”

Természetesen a 20-20-20 kezdeményezés elsődleges célja a figyelemfelkeltés: „Még mindig keveset beszélünk arról, milyen akadályokat kell egy nőnek a karrierje során leküzdenie, mire felsővezetővé válik. A példák is segítenek, és az, ha azt hangsúlyozzuk, kinek sikerült, hogyan tudta ezt a pályát bejárni. Ha leragadunk annál, milyen nehéz a logisztika, a családi és munkahelyi feladatok egyeztetése és mennyi igazságtalanság ér bennünket nap mint nap, akkor nem is fogunk tudni változtatni rajta.”

„A 20-20-20-ban a legtöbbünknek van gyereke. A logisztikát minimum napi két órában bonyolító, autóból folyamatosan telefonálgató, sok tényezőt kombináló modellben élünk a legtöbben. Az is közös bennünk, hogy mindenkiben megvolt a bátorság fejest ugrani bizonyos helyzetekbe.”

Ahhoz, hogy igazi eredményt érjünk el a vezetői kvóta kérdésében, több szemléletbeli és kulturális akadályt meg kellene szüntetni, ez pedig Horváth Krisztina szerint lassú folyamat lesz. Ám a helytállásban – ha tetszik, küzdelemben – rengeteget számít, ki mekkora segítségre támaszkodhat a háttérben. „A szupernő státusza, aki napi tizenkét órában hibátlan vezető, otthon foglalkozik a háztartással, gyerekeket nevel, majd este a férjével cseveg három órán keresztül nem megvalósítható, amíg 24 órából áll a nap. Ezt ki kell egyensúlyozni. Nekem mindig is sok segítségem volt, a férjem is kezdettől fogva támogatott, és egyáltalán nem tartottam fontosnak, hogy hős legyek a háztartásban. Nem az a cél, hogy bébiszitterek neveljék a gyerekeket, de meg kell határozni a prioritásokat. Az anyák napi ünnepséget nem hagytam volna ki egyik évben sem, de szülőikre a férjem is jár.”

"Két szempontból is kompetitív környezetből jövök..." Fotó: Hajdú D. András - Origo

Munka- és szerepmegosztás

Saját bevallása szerint Horváth Krisztina két szempontból is kompetitív környezetből jön: „Egyrészt elsőszülött vagyok a családban, másrészt Kolozsváron nőttem fel. Az egyetemet ott végeztem, de Magyarországon kezdtem dolgozni. Alapvetően három tényező játszott szerepet a karrieremben. Az első, hogy felfigyelt rám egy vezető, aki attól kezdve támogatni kezdett, és lehetőségeket adott nekem. A második, és ezt magamnak köszönhetem, hogy tudtam is élni a lehetőségekkel. A harmadik a szerencse, de az élethez abból is kell valamennyi. Amikor elkezdtem dolgozni, a piac dinamikus fejlődés előtt állt. A bankszektor 1987-ben lett kétszintű, és nagyon kevés volt a szakember, a gyors növekedés felszívta a már tapasztalt munkaerőt. Én pedig Közgázt végeztem, érdekeltek a pénzügyek, és szerettem volna kihasználni, hogy elég sok nyelven beszélek. A bankszektor mindehhez egyértelműen passzolt.”

Hátat soha nem akart fordítani a pályának, de fél évre szívesen szabadságra ment volna többször is. Egyetlen dologról mondott le tudatosan a karrierjéért: amikor a második fia megszületett, hat hónap után visszament dolgozni. „Ez volt a megállapodás, a helyemet ezzel a feltétellel tudták tartani. Nem bántam meg. A családunkban munka- és szerepmegosztás él, a férjem épp olyan életciklusában volt, hogy majdnem másfél évet otthon tudott maradni a picivel. Úgy emlékszik vissza rá, mint élete egyik legszebb korszakára, számára ugyanannyira választás volt ez, mint nekem.”