Mit csináljunk másképp, ha rátaláltunk a befektetőre?

Mindenki megtalálhatja a helyét a palettán - gyakran úgy, hogy megteremti a saját piacát

Az üzleti terv a befektetők nyelve. A pénzügyi elemző ennek alapján számol vállalatértéket, kalkulálja ki, mit lehet és kell elkérni a tőkéért. A csütörtökön megrendezett Piac és Profit „Befektetőkereső. Indulás, fejlesztés befektető segítségével” című konferenciáján minden prezentáció azt járta körül, mit tehet a tulajdonos és ügyvezető, hogyan érdemes készülnie a cégvezetésnek, mennyi pénzt szánjon milyen stratégiára. Az üzleti terv must have, hiányára nincs mentség.

Mindenki megtalálhatja a helyét a palettán - gyakran úgy, hogy megteremti a saját piacát Forrás: MTI/Balázs Attila

Horgos Lénárd, az M27 Absolvo partnere kiemelte, miután átgondoltuk, melyik befektető irányába induljunk el, rajtunk a sor, hogy bemutassuk az elképzelésünket az úgynevezett teaserrel. Ha ez elnyeri a lehetséges partner tetszését, a term sheeten bemutatjuk a legfontosabb feltételeket. Ha ezt aláírja a partner, az átvilágítás következik, amit a szcéna due diligence-nek nevez. Amint zárjuk a projektet, belép a képbe a tőke.

Hogyan készüljünk?

A preparáció hosszú, soklépéses folyamat. Ha előrébb tartunk az életciklusban, magasabb a cégünk értéke. Még a befektető-keresés előtt tehát melegen ajánlott, hogy amit lehet, tegyünk meg azért, hogy kiemelkedjünk a korai fázisból. Legyünk legalább eggyel érettebbek, az is sokat számít. Ez néha egyszerűbb, mint sok vállalkozó gondolná. Elég kis körben bemutatni a piacra szánt terméket, nagyon sokminden kiderülhet belőle. Például, hogy elhibázott az elképzelés, hogy a terv izgalmasabb, mint hittük, illetve a kettő közötti valamennyi árnyalat. A disztribútor több szempontból alkalmas tesztalany, és ha őt érdekli az újdonság, sanszos, hogy a befektető is meghallgatja a leírását. A befektetőt a termékkel együtt mindig nagyon érdekli a termék fogadtatása, valamilyen feedback információról gondoskodnunk kell. Az üzleti tervnek egyébként sem lehet minden lépését végrehajtani, de például egy „Megkérdeztük 5 disztribútorunkat, ők mennyiért vennék meg” nagyon hálás felvezetés. Többek közt kiderülhet, hogy túl alacsonyan áraztuk be a terméket.

Nem lehet eléggé hangsúlyozni, milyen fontos

Az üzleti tervet nem lehet megúszni, nincs mivel helyettesíteni. A fikció sajnos nem elég csábító a befektető számára. Érdemes megtanulni az idevágó tabumondatot azért, hogy soha ne használjuk: majd ha megkaptam a tőkét, kidolgozzuk a marketinget. Minden üzleti szereplő számára világos, hogy az illető vállalkozás évek óta foglalkozik az adott szolgáltatással, vagy termékkel. Ha ez az évek kettő, akkor gyors számítás szerint vajon a marketingesnek hányszor lett volna lehetősége kidolgozni a tervet egy A4-es lapon? Hány munkaórája lett volna arra, hogy egyeztesse a főnökével? Különösen ha ezért kapja a fizetését?

A piacnak persze millió arca van, az innovatív termékek bizonyos értelemben úttörő vállalások, ott logikus érvnek tűnik, hogy nehéz modellezni a jövőt, megjósolni, hogy sül el az ötlet. Sajnos erre is van ellenérv: látott már innovatív terméket a világ, tessék megnézni, mások mit találtak ki, mennyit költöttek marketingre,. Ha máshonnan nem, a szakmai blogokról és cikkekből rengeteg információt be lehet gyűjteni. A tanácsot becsüljük meg, és hasznosítsuk.

Járatlan utak

Ugyanilyen érvényes taktika lehet eltérni a példáktól. Eléggé köztudott, hogy a huszadik század elején az Egyesült Államokban kizárólag benzinkutakon, csapról kínáltak bizonyos Coca Cola nevű szénsavas italt. Amikor egy korabeli szakember felvetette, hogy esetleg érdemes volna palackozni, lehurrogták. De, tették hozzá, ha gondolod, próbáld meg franchise rendszerben.

Felmérni a piacot

Akármilyen alaposan leteszteltem azt, amit a cégem kínál, akármilyen szerencsésen fogtam hozzá a befektetés-kereséshez, nem hagyhatom figyelmen kívül a piac konkrét adottságait. Ha olyan szegmenset vettem célba, amelyet egy nemzetközi versenytárs húsz éves beágyazottsággal, évi 30 millió dolláros forgalommal gyűr nap mint nap, érdemes átgondolni a Dávid-Góliát küzdelem kilátásait. Biztos, hogy bele akarunk menni ilyen csatába? Vagy keresünk esetleg más utat, módot?

Mégis mit tegyünk?

Egyszerre kell felderíteni, miben erős a versenytárs, illetve mi a fontos a piacnak. Ha a cégem versenyautót gyárt, lehetőleg ne ott kínálgassam, ahol 130 km/óra a limit. Mit lehet mégis tenni a piacvezető ellen? Van erre taktika? Horgos Lénárd prezentációja szerint egyenesen iskolája van annak, hogyan találjuk meg a versenytárs egy kiválasztott gyengeségét. Hogyan szegezzük neki azt, amire nem tud reagálni. Klasszikus példa az Avisé a hetvenes évekből. Az akkor még jóval kisebb volumenű, de annál ambiciózusabb autókölcsönző egyszer csak felismerte, hogy a korabeli piacvezető feláldozta a minőséget a mennyiségért: a még nagyobb profitot szem előtt tartva nem vesztegették az időt takarítással, az autók sűrűn, de az utastérben egyre nagyobb kosszal és rendetlenséggel pörögtek. Az Avis ekkor egyetlen, ám illusztrált mondattal állt elő: „Mi nem engedhetjük meg magunknak a piszkos hamutartót”. Ez betalált, olyannyira, hogy a versenytárs hamarosan makulátlan állapotban kölcsönözte ki a kocsikat. Az Avis ekkor semmi mást, egy cáfolhatatlan tény árnyoldalát emelte ki: „Nálunk nem kell sokat várni”. Nyilvánvaló és világos ugyanis, akinek hatalmas a forgalma, az tolongásban sem gyenge. Ismét ott támadott, amire a másik fél nem tudott mit mondani. És ez is betalált.

Vannak tehát taktikák a nagy, erős versenytárs ellen is, összegezte Horgos Lénárd. Például hogy létrehozunk egy új szegmenst a piacon. Létrehozunk egyet magunknak. Valószínűleg vagyunk néhányan, akiknek a gyermekkorában még nem létezett folyékony szappan, kétszemélyes Smart, vagy energiaital. Ezek a termékek mind a saját piacukat hozták létre. Az új szegmens tehát teljesen járható út – csak éppen tetemes marketinget kell elégetni rá.