Hogyan vegyük el teljesen munkatársaink munkakedvét

A vezetőnek érdemes mindenkiről egyenként tudnia, mi hozza lázba a munkájában a fizetésen kívül

A motiváció fontos pillér a humánerőforrásban. A felmérésekkel és a munkahelyi lelkesedésről okító cikkekkel netet lehet rekeszteni. Az alábbiakban néhány ezzel teljesen ellentétes példát említünk. Mi mindent érdemes elkerülni, ha valóban beizzítani, nem pedig egyre csüggedtebbé szeretnénk tenni azt a csapatot, amelyikkel nap mint nap hajtunk ugyanazért a célért.

Demotiváló a sztárkultusz

Ha az eredményeket a csapatmunka éri el, egyetlen kolléga sztárolása biztosan rossz vért szül. A stréberekből is, a királylányokból is bőven kijutott mindannyiunknak az intézményes oktatás éveiben. Egyikünk sem vágyik megismételni az élményt felnőttként. Az pedig, hogy a kedvencek más bánásmódban is részesülnek, garantáltan senkit nem motivál semmire.

A vezetőnek érdemes mindenkiről egyenként tudnia, mi hozza lázba a munkájában a fizetésen kívül Forrás: MTI/Varga György

Demotiváló, ha csak az eredményt értékeljük

Minél nagyobb a projekt, annál több idő és munka sikerre vinni. Egyáltalán nem biztos, hogy mindenki azonos mértékben veszi ki a részét belőle, de az igen, hogy az erőfeszítések minden mozzanata hozzájárul. Az elismerés pedig azoknak is fontos, akik a színfalak mögött dolgoznak.

Demotiváló a jutalmat a kiértékeléshez kötni

A munkahelyi teljesítmény-értékelést azért találták ki, hogy a vállalatról el lehessen dönteni, jó irányba halad-e, nem pedig azért, hogy azzal szorítsák a sarokba vagy próbálják lendületesebb és nívósabb munkára bírni a kollégákat. Ha egy részleg teljesítménye döcög, elsőre jó ötletnek tűnhet, ha akár a kérdőíven megjelölt válaszok, akár egy hosszú négyszemközti beszélgetés kulcsmondatai egyszer csak visszaköszönnek a kilátásba helyezett bónuszban. De ez nem valódi motiváció, inkább gépies munkára sarkall. Abban pedig nyomokban sem fedezhetünk fel lelkesedést.

A fiatalok másra kattannak

„Sokszor azt gondolják a cégek, hogy ha azt írják, "lojális munkatársat, keresünk hosszútávra", akkor ez a jelenlegi nehéz helyzetben fokozottan motiváló lehet" – kezdi Lerf Andrea coach. Szerinte ez csak az idősebb korosztályt találja el, ám ha fiatal utánpótlást keresnek, akkor a hosszú távú elköteleződés éppen ellentétes hatást vált ki. „A fiatalokat csak addig lehet pénzzel motiválni, amíg el nem érik a számukra elfogadható életszínvonalat. Utána már sokkal vonzóbb számukra az inspiráló közeg, a jó hangulat, a jó csapat” – teszi hozzá.

A szakember elmondja még, hogy ha például a marketing és az értékesítés között ellentét húzódik, akkor is szükség van a két terület összehangolt munkájára. „Amennyiben a felső vezetés akár az egyiket, akár a másikat preferálja, az érdekellentétek megfeszülnek és ez az eredmény rovására mehet, a kevésbé preferált területen dolgozók motivációs szintje is sokkal alacsonyabb lesz.”

Motivációs tényező a talán alkalmazotti márkaépítésnek fordítható employer branding is: minél fiatalabb a munkavállaló, annál fontosabb számára, hogy hol dolgozik. „Azok a cégek, akik nem fektetnek hangsúlyt arra, hogy az ifjú tehetségeket vonzzák be, versenyhátrányba kerülhetnek. A fiatalok már a munkahelyüket is a márkaérték alapján választják, így ha a hétvégi sörözésen ciki elmondani a cég nevét, sokkal kevésbé találják lelkesítőnek a pozíciójukat” – magyarázza Lerf Andrea.

Demotiváló, ha nem azonnal dicsérünk

Az ilyesmit nem érdemes halogatni. Míg a vezető számára nem kérdés, hogy előbb-utóbb sort kerít azokra a szép szavakra, az, aki számít az elismerésre, csak annyit könyvel el magában minden egyes perccel, hogy még mindig nem kapta meg a jogos dicséretet.

Demotiváló, ha kiszámítható a motiváció

Amint rutinná válik a meglepetés, oda az izgalom. Akkor már elvárás, nem pedig öröm. A tudatos vezető variálja, mivel sarkallja látványosabb teljesítményre azokat, akikkel együtt dolgozik. Ehhez fantázia és kreativitás kell. És hogy a játék kedvéért megtalálja mindehhez a motivációt önmagában.